Avant de lancer NH Consulting, j’ai passé plusieurs années comme chargé d’affaires bancaire, et même comme analyste en back-office. J’ai analysé des centaines de dossiers de financements d’entreprise. Et je peux vous dire une chose : la décision de principe se prend bien avant que vous quittiez le bureau de votre interlocuteur.
Pas en dix jours. Pas après trois semaines d’instruction. En dix minutes, le conseiller a décidé s’il allait monter votre dossier ou pas. Ce n’est que la première étape — mais c’est un parcours à élimination directe, et beaucoup de dossiers s’arrêtent là.
Ce n’est pas de la désinvolture. C’est le résultat d’une lecture très codifiée, apprise pendant des années, appliquée de la même façon dans tous les établissements. Le chargé d’affaires ne lit pas votre business plan de la première à la dernière page. Il scanne. Il cherche des signaux. Et il sait exactement où les trouver.
La structure de financement demandée
Premier réflexe : le rapport entre l’apport personnel et le montant emprunté. Si vous reprenez un fonds de commerce à 300 000 € et que vous apportez 15 000 €, la conversation va être courte. Les banques attendent en général 20 à 30 % d’apport sur une reprise. En dessous, le dossier passe directement dans la catégorie « risque élevé » — avant même qu’on ait regardé les chiffres.
L’apport dit une chose simple : vous avez assez confiance dans votre projet pour y mettre votre propre argent. Les banquiers le lisent comme un indicateur d’engagement, pas comme une formalité administrative.
Les trois derniers bilans
Sur une reprise de fonds existant, c’est ici que ça se joue. Le chargé d’affaires cherche la tendance, pas le chiffre absolu. Un EBE de 60 000 € est satisfaisant si l’entreprise était à 45 000 € trois ans auparavant. Il est inquiétant si elle était à 85 000 €.
Il regarde aussi le BFR — le besoin en fonds de roulement. Quand il gonfle d’une année sur l’autre sur un chiffre d’affaires stable, c’est un signal de tension. Soit les délais clients s’allongent, soit la rotation des stocks se dégrade. Dans les deux cas, ça appelle une explication.
| Un point que beaucoup d’acquéreurs oublient : la rémunération du dirigeant actuel. Un EBE de 80 000 € avec un patron qui se verse 15 000 € par an, c’est un EBE retraité beaucoup moins flatteur que ce qu’il semble. |
Le prévisionnel
Votre prévisionnel arrive ensuite. Et là, l’instinct du banquier se met en marche.
Ce qu’il teste : la cohérence interne. Les hypothèses de chiffre d’affaires tiennent-elles par rapport à l’historique ? La progression annoncée est-elle justifiée, ou elle sort de nulle part ? La masse salariale évolue-t-elle en parallèle du CA, ou avez-vous sous-estimé les recrutements nécessaires ?
Un prévisionnel trop optimiste ne rassure pas — il inquiète. Il donne l’impression que vous ne mesurez pas les risques. Le bon prévisionnel, c’est celui qui tient dans un scénario central raisonnable et qui survit à un scénario dégradé de 15 à 20 %.
La capacité de remboursement
C’est le calcul central. Le banquier vérifie que l’EBE prévisionnel couvre l’annuité avec une marge suffisante. Le ratio standard : l’annuité ne doit pas dépasser 70 % de l’EBE. En dessous de cette marge, le dossier part avec un handicap dans la plupart des établissements.
| Si vous demandez 200 000 € sur 7 ans, votre annuité tourne autour de 31 000 €. Il vous faut donc un EBE prévisionnel d’au moins 44 000 € pour passer ce filtre. Beaucoup de dossiers arrivent avec des chiffres qui semblent solides, mais ce calcul de base n’a jamais été fait. |
Le profil du porteur de projet
La partie la moins formalisée du dossier, mais pas la moins décisive. Le chargé d’affaires regarde votre parcours. Avez-vous déjà géré une équipe ? Une expérience dans le secteur ? Si vous reprenez un restaurant en venant de l’industrie, ça ne bloque rien — mais ça appelle une explication claire.
Il y a un point que peu de candidats à la reprise anticipent : la cohérence entre l’ancien salaire et la rémunération projetée dans le business plan. Si vous gagniez 4 500 € net en CDI et que votre prévisionnel vous prévoit 1 800 € de rémunération la première année, le banquier ne va pas y croire. Pas parce que c’est impossible — parce que personne ne baisse durablement son train de vie de moitié. Soit le prévisionnel est sous-évalué, soit le projet n’est pas viable à long terme. Dans les deux cas, ça fragilise le dossier.
Il regarde aussi votre situation patrimoniale. Des garanties réelles à proposer — nantissement du fonds, contre-garanties BPI, caution personnelle — c’est un levier de négociation. Pas une obligation, mais un signal de solidité supplémentaire.
Ce que la plupart des dossiers ratent
Après des années à instruire des dossiers, puis autant à aider des dirigeants à en constituer, j’ai vu le même problème se répéter : des projets solides, recalés non pas sur le fond, mais sur la présentation.
Un prévisionnel sans hypothèses explicitées. Un bilan repris sans retraitement de la rémunération du cédant. Une structure de financement déséquilibrée que personne n’a poussé le dirigeant à corriger avant le rendez-vous.
Le banquier n’a pas dix minutes à consacrer à chercher ce qui va dans votre dossier. Il en a dix pour repérer ce qui cloche.
Un dossier bien construit — bons ratios, bonne structure, bons arguments au bon endroit — change réellement le résultat. C’est la seule chose dont je suis certain après vingt ans dans ce métier.
